博亚体育加拿大莱桥大学迪隆商学院终身教授、复旦大学管理学院EMBA项目特聘教授。

　　当前，全球供应链得到了从未有过的重要地位。改变它地位的重要因素是新冠疫情和俄乌冲突带来的全球局势的变化。未来很长一段时间，全球经济将无法回到20世纪90年代的格局。在日益割据的全球市场，中国企业必须重新审视供应链复原能力（resilience capability）, 必须从抗干扰和适应能力走向灵动的供应链设计。本文首先概括分析复原能力的三个层次，然后介绍灵动供应链的设计原则。

　　新冠疫情和俄乌冲突对全球供应链造成前所未有的冲击。冲击的强度、持久性和广泛覆盖面，也敦促业界重新审视传统供应链，思考如何在面对掉链子的同时找到突破的方法（breakdown for breakthrough）。

　　本次全球供应链面临的严峻局势本质上有别于过去。以往，供应链遭受冲击的来源有自然灾害、、信息系统宕机、劳工纠纷、黑客攻击、信息泄露、政党政治更迭变化、社会运动。这些冲击的规模往往是区域性的，可以隔离处理，形式也为人所知。它们大多属于常规性质的事变。供应链管理者也能集聚足够的知识和手段去消除影响，恢复生产。

　　对于常规性冲击，企业已经可以通过预想和规划，提升抗干扰的能力。例如，准备替代和候补的方案，保持库存备份和冗余。它们属于提高供应链复原能力的第一个层次——抗干扰。

　　但是，对于另外两种供应链冲击，企业就必须要寻找能力和模式上的突破。一种是非常规的冲击，例如席卷全球的新冠疫情，同时在供需两端造成经济痉挛。另外一种是无先例的、无知而不自知的（unknown unknowns）, 例如俄乌冲突把大国之间核冲突的可能性摆上了问题台面。它对全球经济的影响无任何前例可循。

　　对待非常规和无先例的冲击，企业有两种提高复原能力反应方式。一种是提高对世界政治经济环境的适应性。自我调整和顺应变化是主要努力方向。在供应链组织策略方面，企业可以开发分布式的全球库存布局，鼓励分公司自我调节市场反应。它属于复原能力的第二个层次——适应性。不过它的效果是有限的，因为它还是囿于同一个商业模式范围内的战术调整。当环境条件出现巨变，企业就要从适应性的战略目标向变化的活性转移。

　　变化的活性强调善用环境巨变带来的新条件，为商业模式转型服务。自然进化中，生物有善用环境（exaptation）的特征与能力。博亚体育官方网站它指的是利用一种已有的生物属性为另一种原本不相关的生存活动服务。例如，鸟类的羽毛是为御寒而进化产生的，但它却被运用到飞行的新活动中。在善用环境阶段，企业需要深度反省新冠疫情和地缘政治带来的世界经济新范式。企业高管团队要在全球供应链的元问题上提出质疑，寻找新定义。例如，怎样看待供应链的效率假设前提？如何理解全球供应链中政治化的权力与统治现象？是否可能利用双循环政策，建立双元企业？一个双元企业可以同时兼顾两个不同经济范式中的运营，争取做到“一企两制”。

　　对于中国企业如何提升全球供应链中复原能力的三个阶段，我们用表1做了全面的概括。在善用环境的第三个阶段，我们认为，要做到“一企两制”，中国企业必须思考如何建立灵动供应链战略。

　　我们当前遭遇的一个显著悖论是：供应链系统的大前提是效率和利润最大化，而不是强化复原能力。以全球供应链近三十年来的重大创新为例，及时供应（just in time, JIT）、全球外包、供应商基地网络都是以利润和效率为战略目标的。对于常规冲击，供应链系统有一些抗干扰设计，仅此而已。现在，这个情况发生根本性改变。新冠疫情和尖锐对立的地缘政治把复原能力提升到议事日程的最高级别。

　　以新冠疫情为例，它对全球供应链的冲击有如下新特征：（1）冲击的周期非常漫长，且无法预测终止时间；（2）同步影响全球各国，致使企业难以采取区域隔离的策略；（3）同时干扰供应和需求关系，制造供应链中经典的“牛鞭效应”，即小波动触发大影响；（4）一波又一波的疫情在全球供应链的各个环节制造波浪式起伏的瓶颈，让全球市场难以用既有的方法快速复原，回到均衡状态。

　　下一个阶段，受疫情和地缘政治尖锐冲突的双重影响，全球供应链还有很多问题已经露出端倪：（1）原材料和劳动力短缺；（2）工厂不规则的、交错停工、停产现象；（3）运输延缓，港口堵塞，工人因病翘班；（4）政府直接干预，对关税、进出口战略物资增加限制条件；（5）消费者需求和购买形态突然出现波动，博亚体育官方网站包括恐慌性消费。

　　在以上背景下，企业需要以系统的角度设计灵动供应链。在系统输入端，设计总原则是消弭起因(mitigation strategies) ；在系统输出端，是针对不同后果，应用适配的计划（contingency plans）。

　　（1）测绘供应链网络关系图，监控关键节点。企业要标识第一级（Tier-1）和第二级（Tier-2）供应商的具体地理位置，检验产品物流的进出流量和规律。对核心部件（mission critical parts）, 企业要有替代供应商的计划。鉴于全球供应链合作关系的数量与复杂性，企业只能有选择地测绘上下游关系图。例如，汽车行业有18 000家关联企业，第一级的平均数量在250家；高科技企业有7 000家，第一级有125家；航空企业全球关联企业数量是12 000家，而第一级约有200家。

　　（2）供应商基地分布要多元化，要着重建立与供应商决策者之间的直接友好关系。一旦出现例外情况，常规的合同思维和中性的市场关系往往帮不了忙。双方需要根据人际信任关系做灵活调整。供应商基地至少有一个在国境线之内，以防边境关闭的突发事件。

　　（3）建立智慧备货体系，兼顾库存的效率和效益。例如，按照盈利率来排序备货等级。对利润率下降的产品，降低配货量，拉长配货周期。对利润率高的产品，区别对待。如果是需求形态稳定，则只缩短配货周期，不增加配货安全量。如果需求波动大，则既增加配货量，也缩短配货周期。再如，重新检验货流物品的单价和成本。对于高单价、高成本的物品，把缓存物流向上游推移，减少库存成本。又如，设计替代部件，增加共通部件，降低物流缓存系统的风险。

　　（4）设立敏捷供应链网络关系。它包括替代供应商和生产基地规划，替代生产网络节点规划。在这个过程中，充分利用信息、互联网和人工智能技术，对基地和节点规划做出数字孪生系统，博亚体育官方网站利用不断完善的算法，辅助供应链布局的决策。例如，2011年日本东北大地震后，丰田就开始设计建立敏捷供应链网络。这次，它帮助丰田较早地从疫情冲击中恢复过来。

　　（5）思考和应用区域分布的供应链策略。在全球经济体中心向北美、亚洲和欧洲三大区域的大趋势下，企业要考虑在三大区域内部货运缓存的地理定位。全球一体化的供应链正在衰退中。

　　（6）用全景思维看待新形势下全球供应链的效率和效益。企业必须把危机复原能力容纳到灵动供应链设计中来。同时，企业要在成本和战略定位之间寻找一个平衡点。它没有统一的答案，只能依据每个企业的跨国经营属性和特征，做适配的计划。企业也需要从过去的营销推动（push）产品的思维中跳出来。在目前市场环境中，让客户主导（pull）的供求策略更安全。这时，物流合约中的缓供时间不妨延长。让时间慢下来，让空间多起来，它们永远是常态危机环境下应对策略的要点。

　　全球供应链早就不是一般意义上的库存管理，它涉及的合作者数量和动态关系往往超过我们的想象。对于复杂供应链的预测可以与天气预报的难度相比，因为需求市场的风云突变影响常常是在“后视镜”中才有全景的理解。每家企业从自己战略角度所做的个别订单调整会扭曲市场供求关系，让大家都难以做生产规划和预测。它像博尔赫斯（Jorge Borges）的小说《巴比伦图书馆》一样：只有到最后一章，才能理解全书的意义。这也许是全球供应链的未来状态。那些把复原能力与供应链效率结合在一起的企业，那些认识到“一企两制”和灵动供应链战略意义的企业家，他们会翻到最后一章，然后就会了解出发的意义。

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